Staramy się, aby te procesy były symetryczne.
Przewiduje pan jakieś zmiany w modelu zarządzania siecią T-Mobile i współdzielenia jej z partnerami?
Nie mamy żadnych takich planów.
Czy pojawienie się takiego podmiotu na rynku jak Cellnex zmieniło cokolwiek w paradygmacie zarządzania siecią?
W przypadku T-Mobile Polska nie. Razem z Orange mamy swój wypróbowany model współpracy (obejmujący proces budowlany), który funkcjonuje bardzo dobrze. Cellnex wraz ze swoimi dwoma partnerami realizuje własny model i mierzy się z własnymi wyzwaniami.
Jesteśmy jednak otwarci na współpracę wszędzie tam, gdzie to możliwe. Kiedy planujemy nową lokalizację, zawsze zaczynamy od zapytań ofertowych do wszystkich potencjalnych partnerów i wybieramy rozwiązanie optymalne kosztowo. Z tego punktu widzenia jest dla mnie obojętne, czy buduję nową wieżę, kupuję istniejący obiekt, czy dzierżawię miejsce na własne urządzenia aktywne. W praktyce jednak gros współpracy inwestycyjnej realizujemy z Orange.
Iloma lokalizacjami sieciowymi dysponuje obecnie T-Mobile Polska?
Ta liczba wynosi obecnie ponad 12 tys. Połowa należy do nas, połowa do Orange. Pewną liczbę lokalizacji dzierżawimy od innych partnerów, ale nie jest ich zbyt dużo. Realizujemy strategię przemyślanego rozwoju sieci. [oryginalnie: smart rollout – red.].
Co pan przez to rozumie?
Nie jest naszym celem wyścig na liczbę uruchomionych lokalizacji. Plan rozwoju sieci oparty jest przede wszystkim na analizie zachowań klientów i predykcji rozwoju ich potrzeb. Ten efekt można osiągnąć nie tylko zwiększając geograficzny zasięg sieci. Są także inne możliwości. Dobrym przykładem jest refarming pasma 900 MHz. Wyłączenie UMTS i uruchomienie LTE spowodowało wzrost wskaźnika zadowolenia klientów [oryginalnie: customer experience index – red.] o 35 proc. – bez uruchomienia ani jednej nowej lokalizacji. Oczywiście, nowe lokalizacje także są potrzebne, ponieważ klienci się przemieszczają, powstają nowe skupiska, czy rośnie ich zaludnienie. T-Mobile co roku uruchamia nowe lokalizacje.
Jest dużym wysiłkiem, ale żadną sztuką, obstawić cały kraj nowymi wieżami, jedna obok drugiej. Sztuką jest zoptymalizować posiadane zasoby, aby osiągnąć podobny efekt. Inwestycje przecież kosztują, a w końcowym rozrachunku zawsze płacą za nie klienci. Dlatego mniej zwracam uwagę na liczbę lokalizacji sieciowych, a bardziej na wspomniany wyżej indeks zadowolenia klientów.
Jak on jest skonstruowany?
To metodyka wypracowana w Polsce i z dumą mogę powiedzieć, że pracujemy nad jej wdrożeniem w Grupie DT. Opieramy się na wskaźnikach jakości kilku wybranych usług (pobieranie danych, wysyłanie danych, opóźnienie, ale też jakość korzystania z gamingu, streamingu itp.) w wybranych porach dnia i nocy, sprawdzając ich najniższą wartość na danym terenie. Założeniem jest, że poprawa tych parametrów radykalnie i zauważalnie podnosi komfort użytkowania usług u wszystkich klientów w obszarze.
Na jakim poziomie jest obecnie ten indeks?
Jego wartość zmienia się w czasie i miejscu, oscylując między 1 a 4. Kiedy bowiem identyfikujemy niski poziom jakościowy wspomnianych usług, to optymalizujemy działanie sieci i wartość od razu wzrasta. Różni użytkownicy sieci w różny sposób mogą odczuć tę poprawę. Naszym celem jest, aby wahania były jak najmniejsze, natomiast wiemy, że nie uda się nigdy w 100 proc. wyeliminować wszystkich negatywnych doświadczeń klientów, wynikających z awarii czy prac na sieci, które się będą zdarzać zawsze.
