Realizacja takiego zadania jest zawsze największym wyzwaniem dla zarządów spółek „zasiedziałych”, które zaczynają tracić rynek po pojawieniu się nowych, agresywnych graczy. Skuteczne wypromowanie nowej marki (a to akurat zadanie udało się zrealizować w sposób podręcznikowy) dawało dużo większą elastyczność w kreowaniu nowych promocji.
Inwestorzy decydujący się zaryzykować swoje pieniądze na wprowadzenie na rynek nowej marki, opierającej swój sukces m.in. na wojnie cenowej, najczęściej zakładają, że „zasiedziałym” podmiotom/operatorom nie opłaca się degradować własnych wyników finansowych, by czynnie przebijać agresywne promocje. Potwierdzone doświadczeniem założenie, iż każda agresywna oferta zostanie błyskawicznie przebita przez konkurentów powoduje zazwyczaj brak zainteresowania inwestorów danym rynkiem (ćwiczyliśmy to wielokrotnie na rynku kablowym, zarówno jako podmiot broniący się, jak i atakujący).
Jak widać z analizy ostatnich dziesięciu lat na polskim rynku komórkowym, nowy gracz mógł zawsze liczyć na konserwatywną strategię cenową konkurencji, generując dzięki temu kilka, czy kilkanaście miliardów (w zależności od wycen) wartości dodanej wydartej graczom „zasiedziałym”.
Nie trzeba być geniuszem marketingu, żeby stwierdzić, że założenia poczynione dla marki Heyah stanęły już wkrótce za sukcesem marki Play.
Nowy zarząd T-Mobile nawet w części nie wykorzystał możliwości, jakie dawało posiadanie dwóch świetnie rozpoznawalnych marek, spozycjonowanych w zupełnie innych segmentach rynku. Na przestrzeni lat podejście do marki Heyah ulegało licznym zmianom, trudno jednak zaobserwować jakąkolwiek spójną i konsekwentną strategię. Efektem tych błędów była utrata znacznej części rynku obu marek na rzecz konkurentów i niemal zupełny zanik aktywności w promocji marki Heyah.
Obecnie w publikowanym regularnie przez firmę AGB Nielsen rankingu marek pod względem wydatków na reklamę telewizyjną (raport „Top 10 – brandy”) próżno szukać Heyah w pierwszej dziesiątce, choć pozostałe marki sieci komórkowych niemal nieprzerwanie okupują to zestawienie.
Kiedy na rynku toczyła się ostra walka o jego przyszły kształt, a Play starał się zaistnieć (z różnymi efektami w początkowym okresie), zarząd PTC był skoncentrowany na generalnej rotacji kadr średniego i wyższego szczebla, przygotowaniach do rebrandingu, czy też możliwościami wejścia na rynek telefonii stacjonarnej.
Jak słabym i „chorowitym” dzieckiem był wówczas Play, może świadczyć chociażby decyzja podjęta przez zarząd Netii o sprzedaży ponad 20 proc. operatora po cenie stanowiącej ułamek ich obecnej wartości. Co ciekawe, ta decyzja była rekomendowana m.in. przez dwóch bardzo skutecznych menedżerów (z których jeden zdobywał doświadczenie właśnie w zarządzie operatora sieci Era).
