Po przejęciu pakietu kontrolnego spółki przez Elektrim, a następnie jego odsprzedaży w sposób, który budził sporo kontrowersji, było oczywiste, że udziałowcy „są na wojennej ścieżce”.
Rok 2005 był więc niczym innym, jak uruchomieniem mechanizmów prawnych, o których istnieniu wiedziano od początku istnienia spółki, i których uruchomienie było – w mojej opinii – nieuchronne. Eskalacja konfliktu, jaka miała miejsce w latach 2005-2006 doprowadziła stosunkowo szybko do niczego innego, jak tylko jego przeniesienia ze spółki do sądów.
Trudno w związku z tym zgodzić się z tezą postawioną przez TELKO.in, iż konflikt udziałowców z lat 2005-2006 miał tak katastrofalne skutki, że przez kolejne 10 lat spółka „nie mogła się po nim pozbierać”, gdyż w tym okresie nie zdarzyło się nic nieodwracalnego. Za błąd trzeba by uznać np. zaniechanie udziału w licytacji nowych częstotliwości, budowy sieci 3G, czy też nietrafiona bądź przegapiona akwizycja. Do takich błędów – jak wiemy – nie doszło.
Pomimo tego trudno jest jednak też wymienić jakikolwiek istotny sukces rynkowy PTC po przejęciu pełnej kontroli operacyjnej nad spółką przez Deutsche Telekom. Jako sukcesy kolejni prezesi spółki mogą przypisać sobie m.in.:
- rebranding sieci z Era na T-Mobile,
- integrację z GTS Energis,
- odcięcie części bazy nieaktywnych klientów pre-paid,
- zwiększenie bazy abonentów kontraktowych na przełomie lat 2016 i 2017 (dzięki wprowadzonym regulacjom dotyczącym rejestracji kart pre-paid i przejścia części ich klientów do taryf post-paid,
- restrukturyzację zatrudnienia,
a więc osiągnięcia, które raczej należy traktować, jako środki do strategicznego celu, a nie cel sam w sobie.
Spółce udało się przynajmniej dwa razy (chwilowo) opanować utratę klientów, jednak zawsze odbywało się to kosztem wyników finansowych, co powodowało nieuchronną irytację akcjonariuszy i – prędzej czy później – doprowadzało do wymiany zarządu.
Ciekawym przypadkiem, który pokazuje zmianę priorytetów i kultury zarządzania w spółce jest – moim zdaniem – podejście nowego zarządu spółki do marki Heyah, której wprowadzenie na rynek w 2004 r. było niczym innym, jak „powitaniem dla Playa”, choć w momencie uruchamiania Heyah, marka Play jeszcze nie istniała a najgroźniejszym rywalem – jak wówczas zakładano – mieli być operatorzy wirtualni. Jednym z celów uruchomienia marki Heyah było skuteczne prowadzenie (nieuchronnej, jak wówczas zakładaliśmy) wojny cenowej „na terenie przeciwnika”, a nie na własnym.
W całym projekcie chodziło między innymi o to, żeby skutecznie odpowiadać na agresywne promocje cenowe konkurencji, nie degradując jednocześnie w istotnym stopniu ARPU na podstawowej bazie klientów.
