Od dawna z zaciekawieniem czytam artykuły na TELKO.in. Szczególnie interesujący był dla mnie bardzo kompleksowy materiał dotyczący aktualnej sytuacji w T-Mobile Polska, podsumowujący jednocześnie ponad 10 ostatnich lat działalności tej spółki. Pracowałem w Polskiej Telefonii Cyfrowej (wówczas operatorze sieci EraGSM) w latach 2003-2006. Pozwolę więc sobie na komentarz dotyczący potencjalnego wpływu konfliktu pomiędzy udziałowcami tej spółki na fakt utraty pozycji rynkowego lidera przez T-Mobile Polska.
W okresie mojej pracy w Polskiej Telefonii Cyfrowej widziałem zarówno okres sprawnej współpracy pomiędzy udziałowcami kontrolującymi spółkę, jak i okres najostrzejszego konfliktu między nimi.
W istocie okres, w którym konflikt udziałowców doprowadził do istnienia dwóch zarządów, „wrogiego przejęcia” siedziby spółki przez jednego z akcjonariuszy, a także odejścia sporej grupy pracowników, nie sprzyjał podejmowaniu odważnych decyzji rynkowych zarówno przez zarząd, jak i przez menadżerów średniego szczebla.
Okres ten trwał jednak bardzo krótko i nie powinien był wpłynąć na pogorszenie wyników spółki w perspektywie dłuższej, niż 1-2 kwartały. Po przejęciu siedziby spółki przez „nowy” zarząd, konflikt przeniósł się do sądów w kilku krajach. Dyskusje o kontroli toczyli między sobą przede wszystkim wynajęci prawnicy, a całość odpowiedzialności za podejmowanie decyzji operacyjnych była już w rękach grupy Deutsche Telekom.
Przez jakiś czas w zarządzie spółki zasiadali jeszcze przedstawiciele Elektrimu, ale ze względu na przejściowy charakter ich obecności w tym gremium nie mieli ambicji wpływania na przyszłość spółki. Ten okres też zresztą trwał bardzo krótko.
W mojej opinii niewątpliwy sukces rynkowy, jaki Era osiągała do roku 2006, zawdzięczała trzem podstawowym czynnikom:
- profesjonalizmowi kadry zarządzającej; zarówno w pionach za które odpowiadała strona polsko-francuska, jak i w pionach zarządzanych przez T-Mobile/Deutsche Telekom,
- konstruktywnemu konfliktowi pomiędzy udziałowcami, który powodował, że jakikolwiek błąd „strony przeciwnej” był natychmiast wychwytywany,
- wypracowanej przez prawie dekadę kulturze współpracy pomiędzy udziałowcami, która powodowała, że ich wspólne kompetencje sumowały się, a nie odejmowały.
Dowodem skuteczności „mieszanego” zarządu PTC były m.in. ogromne sukcesy, jakie sieć odnosiła w obszarze m.in.:
- utrzymania pozycji lidera pod względem udziałów w rynku,
- wdrażania innowacyjnych projektów z zakresu nowych usług,
- wprowadzenia na rynek marki Heyah (co w krótkim czasie umożliwiło jej pozyskanie sporo ponad 1 miliona abonentów),
- wyników finansowych i operacyjnych.
Konflikt udziałowców tlił się w spółce niemal od początku jej istnienia, niejako wpisany w jej umowę, z której wynikał istniejący podział władzy i obowiązków, a także zasady normujące odkup udziałów od akcjonariuszy, którzy chcieliby się ich pozbyć.
