Choć presja konsumentów w Polsce na niższe ceny usług zaczyna spadać, to trudno budować wartość telekomunikacyjnego biznesu przez proste ich podnoszenie – twierdzi Mariusz Gaca, wiceprezes zarządu Orange Polska, odpowiedzialny za pion B2C. Operator zasiedziały opiera swoją strategię na multiplikowaniu usług, jakie dostarcza pojedynczemu gospodarstwu domowemu. Stąd decyzja o budowie FTTH, bez czego Orange nie może być konkurencyjny na rynku szerokopasmowym i telewizyjnym. To zaś implikuje dwutorową strategię na rynku mobilnym, gdzie nie wszyscy abonenci będą zainteresowani ofertą konwergentną.
Porozmawiajmy o nowej organizacji pionu B2C w Orange, bo takowa nastąpiła. Objął pan przecież stanowisko, jakiego w spółce dawno nie było.
Mariusz Gaca, wiceprezes Orange Polska: To prawda. Zbliżona struktura organizacji pionu usług dla klientów indywidualnych istniała jeszcze w 2005 r. i tylko w Telekomunikacji Polskiej. W PTK Centertel było inaczej. Dzisiaj w jednym miejscu została skoncentrowana odpowiedzialność za markę, komunikację, marketing i sprzedaż produktów B2C w sieci stacjonarnej i mobilnej.
To daje duże możliwości, ale implikuje także bardzo dużą odpowiedzialność.
Bezspornie. Nie ma możliwości tłumaczyć„obiektywnymi trudnościami wewnętrznymi” w razie niepowodzenia. Z drugiej strony, dzięki szerszym kompetencjom łatwiej określić i egzekwować cele, kiedy w jednym ręku są wszystkie narzędzia. To było założenie utworzenia stanowiska szefa pionu B2C.
Co jeszcze zmieniło się w tym pionie, poza skoncentrowaniem kontroli i odpowiedzialności?
Dosyć istotnie przemodelowaliśmy strukturę i dobraliśmy sporo nowych osób na kierownicze stanowiska. Wszystkie w ramach awansów wewnętrznych. W Orange mamy wielu utalentowanych menedżerów. Sprawdza się metoda powierzania nowych, ambitniejszych zadań osobom, które sprawdziły się na innych polach. To sprzyja przepływowi doświadczeń i daje menedżerom nową perspektywę.
Jakiś przykład?
Współpraca pomiędzy marketingiem a sprzedażą. Z doświadczenia wiem, że nie tylko w telekomach, to delikatna materia. W dużym uproszczeniu (i z lekkim przymrużeniem oka): marketing dziwi się dlaczego sprzedaż ma jakiekolwiek problemy z ich doskonałymi produktami. Sprzedaż odgryza się, że marketing nie ma kontaktu z prawdziwym klientem poza grupami fokusowymi. Prowadzony tą obserwacją zacząłem eksperymentować z przenoszeniem zdolnych pracowników pomiędzy obydwoma pionami i to się sprawdza znakomicie.
To główny klucz do zmian personalnych w B2C?
Jeden z kluczy. Drugim jest dążenie do uproszczenia struktury. To się przejawia na przykład tym, że wszystkie kanały sprzedaży raportują teraz bezpośrednio do mnie, aby było jak najmniej pośredników. Trzeci filar nowej organizacji, to jasne przypisanie odpowiedzialności za wynik (ale wraz z narzędziami potrzebnymi do jego dostarczenia), czwarty – właściwie skomponowany zespół. Zawsze potrzeba talentów do kreowania pomysłów, ale także sprawnych menedżerów do ich wdrażania i dobrych sprzedawców do przekonywaniaklientów.
Czy planujecie jakieś zmiany, wykraczające poza obszar samego pionu B2C, ale mające ułatwić jego działanie?
Na pewno będą takie inicjatywy, ale egzekwowane już na poziomie prezesa zarządu. Dzisiaj mogę wymienić jedną innowację: wspólnie z zespołem odpowiedzialnym za inwestycje uzgodniliśmy, że część prowizji ze sprzedaży nowej usługi będzie otrzymywał również technik, który ją aktywuje.
