Sytuacja operatora ma być obecnie stabilna, ale wymagało to sporo zachodu. Jedną z głównych operacji do wykonania było zapewnienie kilkunastu tysiącom pracowników możliwości zdalnej pracy, wobec konieczności zamknięcia biur oraz części salonów sprzedaży. Jak dla całej branży telekomunikacyjnej, wyzwaniem jest zabezpieczenie pracowników technicznych, zwłaszcza tych, którzy muszą odwiedzać klientów. Zarządzanie epidemicznym kryzysem to wyzwanie, w którym jeszcze wiele może się wydarzyć, ale – jak się okazuje z rozmowy z Witoldem Drożdżem, członkiem zarządu Orange Polska, także możliwości optymalizacji procesów wewnętrznych i wykreowania nowych produktów.
(rozmowa odbyła się drogą telefoniczną)
ŁUKASZ DEC, TELKO.in: Obecnie w modzie jest deklarować, że kryzys przewidywano... hoho... dawno temu. Na poważnie: jak to realnie wyglądało w Orange Polska?
WITOLD DROŻDŻ, członek zarządu ds. korporacyjnych i strategii Orange Polska: Poważnemu biznesowi wręcz nie wypada przyznawać, że jest zaskoczony jakimś zjawiskiem, ale faktycznie natura biznesu telekomunikacyjnego oraz historia samego Orange powodują, że przynajmniej w jakiejś mierze byliśmy do tego kryzysu przygotowani. Może nie dokładnie takiego, ale jednak do kryzysu. Każdy rok przynosi przecież np. różne klęski żywiołowe, na które nasze sieci są dość wrażliwe.
Czy cokolwiek w historii Orange, choćby z daleka, przypomina obecną sytuację?
To jest sytuacja bez precedensu. Zarówno jeżeli chodzi o działanie firmy, jak i – dosłownie – całego jej otoczenia. Niemniej skala przedsiębiorstwa i obszar działania jest taki, że w Orange (i pewnie w każdej dużej firmie telekomunikacyjnej) są plany awaryjne na wypadek nawet poważnych kryzysów.
Ale pewnie nie na stan epidemii.
Trudno przewidzieć każde potencjalne zagrożenie, ale też nie o to chodzi. Ważne, by umieć elastycznie reagować na nietypowe sytuacje i być przygotowanym np. na potrzebę dyslokacji części zasobów, zmianę modelu sprzedaży czy obsługi klienta. Po wcześniejszych kryzysach mieliśmy to w jakiejś mierze przećwiczone. Raczej fragmentarycznie, krótkookresowo i nie na taką skalę, jak to się okazało konieczne obecnie, ale jednak. Nie było tak, że miesiąc temu usiedliśmy i dopiero zaczęliśmy się zastanawiać co w ogóle można i należy zrobić.
Czyli działania kryzysowe zaczęły się w połowie marca?
Od początku zeszłego miesiąca bardzo pilnie wsłuchiwaliśmy się w płynące ze świata doniesienia, bo już wówczas wydawało się, że kryzys w naszym kraju jest kwestią czasu. Oczywiście nie było jeszcze wśród nas jednomyślności co do tempa i skali nadchodzących problemów. Niemniej chyba jako pierwsza z dużych firm w kraju zdecydowaliśmy się na przeniesienie do pracy zdalnej większości pracowników biurowych już w piątek 13 marca. Było to podyktowane potrzebą przetestowania, w warunkach rzeczywistych, działania sieci VPN, kiedy może z niej korzystać i 15 tys. użytkowników jednocześnie. Test wypadł na tyle pomyślnie, że podjęliśmy decyzję, że od poniedziałku 16 marca zamykamy biura w całym kraju.
W krajach Europy Zachodniej epidemia zaczęła się wcześniej. Dostawaliście jakieś sygnały z grupy Orange, że trzeba się szykować do kryzysu?
Zarządy spółek grupy wymieniają się oczywiście informacjami i dzielą doświadczenia, co pozwala nam reagować niekiedy szybciej, niż innym. Niemniej pracę zdalną na dużą skalę wdrożyliśmy jako pierwsza spółka w Grupie Orange. Co prawda w Polsce od lat budujemy kulturę takiej pracy dzięki czemu oswojeni są z nią choćby pracownicy biurowi. Ale już dla części naszych konsultantów w call center, to była jednak duża nowość.
Plany i ćwiczenia, to jedno, a realny bój, to drugie. Jakie elementy reorganizacji pracy okazały się najtrudniejsze do wdrożenia? Gdzie i kiedy pojawiło się najwięcej chaosu?
Wydaje mi się, że najtrudniej było szybko przekonać wszystkich, że sytuacja jest naprawdę poważna, i że konieczna jest radykalna zmiana systemu pracy. Że trzeba odejść od modelu pracy biurowej, firmowych spotkań, czy wyjazdów służbowych. To budziło na początku pewien opór.
