Drugi aspekt jest taki, że zanim telekomy popadły w stagnację miały za sobą prawie dwie dekady sukcesów. Kryzys najpierw się wypiera, zanim się zrozumie, że przyszedł nieuchronny czas na zmiany (czasem radykalne) w biznesie, który się realizuje.
Jakub Zwierz: Tym bardziej, że kryzys raczej umacnia wewnętrzne podziały w korporacjach na zasadzie: „to nie u mnie jest problem”. W kontekście strategii inwestycyjnej oznacza to często, że pion techniki uważa, że roll-out sieci idzie idealnie, tylko zespoły sprzedażowe nie potrafią sprzedać usług. Sprzedaż natomiast uważa, że technika buduje, gdzie jej wygodniej, a nie tam gdzie jest popyt.
Czy otwarcie polskiego rynku na waszą koncepcję inwestycyjną oceniacie podobnie do innych rynków?
Mirosław Godlewski: Geograficznych różnic raczej nie ma. Różnice wynikają raczej z doraźnej sytuacji na danym rynku. Jeżeli na przykład w Polsce dosyć późno i za bardzo duże pieniądze rozdysponowano częstotliwości 800 MHz, to ten rynek stoi teraz przed szczególnym wyzwaniem inwestycyjnym, i tym bardziej powinien mądrze realizować CAPEX.
Jakub Zwierz: Sytuację operatorów może jeszcze odróżniać przyjęta strategia rynkowa. Jeżeli na przykład grupa T-Mobile chce mieć najlepszą sieć w Europie, to do efektywności inwestycji podchodzi trochę inaczej, niż inni operatorzy.
Pytanie do pana Mirosława Godlewskiego: jak pan widzi praktykę wdrażania tej koncepcji na żywy organizm operatorski? Dajmy na to... w takiej Netii.
Mirosław Godlewski: Kluczem jest praca u podstaw, czego osobiście jestem dużym fanem i czemu poświęciłem dużo czasu w Netii.W telekomach panuje silna uniformizacja działania, niekiedy na granicy biurokracji. Interdziałowa współpraca idzie dosyć opornie.
To jest chyba problem każdej dużej organizacji?
Mirosław Godlewski: Każdej, ale nie każda może osiągnąć takie korzyści na CAPEX, jeżeli to przełamie. Potrzebne jest zaangażowanie zarządu, bo przykład musi iść z góry. Przykładowo w sprawach, o których rozmawiamy konieczny jest udział szefa techniki i szefa marketingu. Za tym idą zmiany organizacyjne, przepływ informacji i kultura podejmowania decyzji, a wreszcie dobór i analiza danych, na podstawie których te decyzje podejmujemy. W naszym przypadku: decyzje inwestycyjne.
Jakub Zwierz: Czasami próbuje się podchodzić do sprawy od drugiej strony: z wiarą, że można zacząć od zmiany procedur, bo za tym pójdzie zmiana ludzkich postaw. Tak się zwykle nie dzieje, bo procesy według których działa telekom nie są bodźcami które generują w pracownikach wewnętrzne przekonanie o potrzebie zmiany podejścia.
Macie sukcesy we wdrażaniu koncepcji, którą promujecie?
Jakub Zwierz: Owszem, realizowaliśmy już projekty doradcze u operatorów oparte na tej metodyce, ale niestety z uwagi na zapisy w umowach z klientami nie możemy się pochwalić efektami.
Dziękujemy za rozmowę.
rozmawiał Łukasz Dec
