Wzajemne pokrycie pozycji rynkowych jest minimalne: EE ma ok. 3 proc. udziałów w rynku szerokopasmowym, a BT mniej niż 1 proc. udziałów w rynku mobilnym. Dzięki temu pojawiają się duże szanse na „skrośną” sprzedaż usług. Możemy zaproponować klientom atrakcyjne pakiety i najlepszej jakości łączność zarówno w gospodarstwie domowym jak i poza nim. Uzyskujemy także większa skalę działania, co poprawi ekonomikę inwestycji infrastrukturalnych i wdrażania innowacji.
Chciałem też podkreślić szybko uzyskaną akceptację regulacyjną dla tej transakcji. Co świadczy, że nie zagraża ona konkurencyjności rynku.
Przejmując EE, fundujemy ostatni filar strategii, której realizację rozpoczęliśmy w Wielkiej Brytanii kilka lat temu. Poza wejściem na rynek mobilny obejmuje ona intensywną rozbudowę stacjonarnej infrastruktury światłowodowej oraz zakup praw do transmisji treści unikalnych.
Łukasz Dec: Jak rozumieć „treści unikalne”?
Paweł Karłowski: W przypadku BT, to przede wszystkim prawa do transmisji sportowych. Nasze badania wskazują, że największą wartość dla klienta mają treści, które – co do zasady – są konsumowane w czasie rzeczywistym. Z punktu widzenia dostawcy takiego, jak BT, wszystko co – być może także jest wartościowe – ale nie koniecznie w trybie „tu i teraz” ma mniejsze znaczenie. Treści, to uzupełnienie aktywów. Narzędzie podnoszenie atrakcyjności oferty usług, zarówno w sieci stacjonarnej i mobilnej.
Andrzej Abramczuk: Swoją drogą warto zadać pytanie, czy korzyści BT z przejęcia EE oznaczają jednocześnie, że współwłaścicielom [T-Mobile i Orange – red.] tej sieci mobilnej projekt się nie udał? Utworzenie EE, to stosunkowo świeża sprawa. Czyżby zwrot z inwestycji był tak szybki?
Łukasz Dec: Myślę, że przedsięwzięcie może być sukcesem, a partnerzy i tak chcą się rozejść. Choćby z powodu innej wizji przyszłości.
Paweł Karłowski: Wszelkie dane wskazują, że utworzenie EE było rynkowym sukcesem. Nie jest jednak żadną tajemnicą, że dotychczasowi współwłaściciele mieli różne strategie wyjścia z EE, a więc pewnie i odmienne spojrzenia na tę spółkę.
Łukasz Dec: Pytanie, czy ta transakcja była dla BT warunkiem sine qua non przetrwania, czy też okazją do ucieczki rywalom? Dzisiaj nie ma na brytyjskim rynku podmiotu o porównywalnych do BT aktywach.
Paweł Karłowski: Rzeczywiście, połączone spółki wzmacniają się w każdym segmencie rynku. Z drugiej strony akceptacja władz antymonopolowych wskazuje, że żadnemu z tych segmentów nie zagrażają.
Tom Ruhan: Przypominam sobie jednak, że już po fuzji brytyjski regulator Ofcom zaczął znowu rozważać pełną separację strukturalną BT Openreach. [w trakcie tej rozmowy nie znane było jeszcze stanowisko Ofcom na temat modyfikacji działania Openreach – red.].
Paweł Karłowski: Sprawa jest złożona, niemniej stoimy na stanowisku, że podmiot taki, jak Openreach spełnia lepiej swoje – także regulacyjne – zadania, pozostając w silnej grupie kapitałowej. Choćby z powodu większego potencjału inwestycyjnego.
Tom Ruhan: Przypominam sobie bardzo podobne dyskusje sprzed kilku lat w Polsce...
Ireneusz Piecuch: Tom Ruhan oczywiście mnie prowokuje, ponieważ podobna dyskusja toczona była w związku z pomysłem separacji Telekomunikacji Polskiej, dla której wówczas pracowałem. Podnosiliśmy podobne argumenty, jakie teraz przytoczył Paweł Karłowski.
Wracając jednak do głównego tematu dyskusji, stwierdzam, że dla mnie w wydarzeniach z Wielkiej Brytanii nie ma nic zaskakującego. Rola mobilnego ramienia w strategii stacjonarnego telekomu jest oczywista. W którym kierunku na mapie byśmy sie nie poruszyli znajdziemy liczne przykłady. Zdziwiłyby mnie jakieś głębsze obiekcje natury regulacyjnej, czy związane z ochroną konkurencji. To ewidentny przykład konsolidacyjnych trendów w Europie, które – czy się nam to podoba, czy nie podoba – z różnych powodów będą postępowały.
Chciałbym zwrócić jeszcze uwagę na dwa elementy strategii BT. Według mnie, ciekawsze niż dokupienie sieci mobilnej. Myślę o dużych inwestycjach w sieć optyczną. Przyznajmy – wymuszoną przez konkurencję. I wreszcie – o zakupie treści i praw do transmisji sportowych.
