Mieliście jakieś sytuacje kryzysowe w rodzaju pogotowia strajkowego?
Pogotowia strajkowego nie było, natomiast w ciągu ostatnich lat, czyli od połowy zeszłej dekady dwa razy weszliśmy w spory zbiorowe. Zdarzyły się też przemarsze protestacyjne, jeden połączony z rodzajem strajku okupacyjnego. Było to związane z wydzieleniem spółki Orange Customer Service. Pracownicy mieli obawy, co wyniknie z alokacji do tej spółki.
Powstanie OCS, to nie tak dawne czasy, więc kryzysy nadal się jednak zdarzają.
Dzisiaj z pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć: zdarzały się. Staramy się zawsze minimalizować napięcie społeczne. Staramy się, żeby nie było niespodzianek. Temu służy umowa społeczna, stały kontakt ze stroną związkową i Radą Pracowników. W rozmowy angażuje się prezes Bruno Duthoit, by partnerzy społeczni mieli pewność, że umowy i sprawy pracowników mają priorytetowe znaczenie i nikt nie monopolizuje dialogu.
Wysokość pakietów finansowych związanych z odejściem z firmy, wpływa osłonowo. To średnio kwoty w granicach 50–60 tys. zł.
Z relacji związków wynika, że poziom odpraw jest na tyle wysoki, że zainteresowanych odejściem jest więcej, niż przewiduje umowa.
Odprawy są na uczciwym poziomie, jednak w praktyce wygląda to tak, że zwykle około połowy objętych programem dobrowolnych odejść zgłasza się samych, natomiast reszta jest wynikiem likwidacji miejsc pracy, czyli decyzji pracodawcy.
Staramy się też, by nie umknęły naszej uwadze przypadki szczególne, kiedy wyjątkowa sytuacja życiowa wymaga wyjątkowego podejścia. Nie chcemy działać bezdusznie. Żadnych ważnych celów biznesowych to nie załatwi, niepotrzebnie powoduje emocje. Szczególne przypadki zgłaszają nam związkowcy lub pracownicy spółki, a analizuje je specjalnie w tym celu powołany zespół roboczo nazywany Komitetem Społecznym. Takich przypadków mamy w granicach 50–150 rocznie.
Jakiś przykład?
Jeden z ostatnich, to przypadek ojca ciężko chorego dziecka, który dostał propozycję przeniesienia na inne stanowisko i przeprowadzki o blisko 200 kilometrów. Kiedy się o tym dowiedzieliśmy znaleźliśmy inne rozwiązanie. Zaczynając proces zwolnień, nie wiemy, kogo dokładnie może dotknąć. Powyższy mechanizm służy wychwytywaniu przypadków szczególnych.
Jednym z mechanizmów społecznego bezpieczeństwa w grupie jest stały wzrost wynagrodzeń o ok. 2,5 proc. Rocznie oznacza to kilkadziesiąt milionów złotych. Średnie wynagrodzenie sięga 6,3 tys. zł miesięcznie (bez uwzględnienia wynagrodzeń top menedżerów). Program dobrowolnych odejść powoduje, że możemy alokować część zaoszczędzonych wynagrodzeń, tak aby ci którzy zostają w firmie zarabiali więcej.
To strategiczny cel, czy efekt uboczny?
To planowe działanie zapisane w umowie społecznej. Chcemy, a w zasadzie musimy, mieć mniejszą liczbę, ale lepiej wykwalifikowanych i wyżej opłacanych specjalistów.
Widzi pan jakąś specyfikę osób, które zgłaszają się do programu odejść?
To pełen przekrój pracowników. Przeważają osoby w średnim wieku i starsze, co wynika z konstrukcji programu, obejmującego osoby z co najmniej 10–letnim stażem pracy. Najstarszym pracownikom zwykle trudniej myśleć o zmianie funkcji, czy zdobywaniu nowych kompetencji.
Odmłodzenie kadr jest korzystne?
Potrzebujemy osób w różnym wieku. I to nie jest hasło propagandowe. Przykładowo, w obszarach technicznych nabywane z czasem doświadczenie jest bezcenne.
Myśli pan o tych pracownikach, którzy jako jedyni w firmie wiedzą, gdzie położone zostały niektóre kable?
Ciekawa refleksja, choć już legendarna. Zarządzanie siecią jest dzisiaj dużo prostsze, niż kiedyś i nie wymaga „wtajemniczonych”. Niemniej pośród starszych pracowników jest wielu ekspertów.
A jakie są możliwości migracji zawodowej wewnątrz grupy?
Są takie możliwości i oczywiście korzystamy z nich w ramach programu mobilności wewnętrznej. Ponieważ większość dostępnych stanowisk, to pierwsza linia obsługi klienta: salony sprzedaży, stanowiska call-center itp., nie wszystkim pracownikom to nie odpowiada. Nie ci ludzie, nie te temperamenty.
