Podkreśla on, że realizacja zlecenia w formule "projektuj i buduj" (tak, jak była realizowana większość RSS-ów) narażona jest na wiele ryzyk. Pierwsze, to jak skalkulować zadanie tak, aby było opłacalne.
– A przecież, gdy firma podejmowała się zadania, nie było jeszcze projektu, więc trudno było się odnieść do zakresu rzeczowego, który stanowi o cenie. Firmy opierały się na założeniach, które w efekcie końcowym mogły spowodować, że zadanie było deficytowe. To ryzyko trzeba było podjąć, jeśli firma chciała uczestniczyć w realizacji sieci szerokopasmowych budowanych przez województwa – mówi Sebastian Popowicz. Z góry też było widomo, że w większości przypadków inwestycje będą miały wariacki harmonogram, bo startowały z dużym opóźnieniem, a rozliczyć trzeba je do końca bieżącego roku.
– Sam nie do końca wierzyłem, że naszą sieć uda się wybudować w założonych terminach, a jednak nierealne okazało się realne – mówi Krzysztof Olcha z Urzędu Marszałkowskiego Województwa Lubelskiego, który był zaangażowany w projekt SSPW.
Sebastian Popowicz mówi jednak, że narzucone przez inwestora terminy realizacji w większości przypadków były nierealne do wykonania.
– Firmy realizowały więc zadanie z mottem "jakoś to będzie". Oczywiście, później był problem z terminową realizacją, więc pozostawało liczyć na wyrozumiałość inwestora, a więc na to, że uzna nasze argumenty – mówi prezes Expando. Według niego jednak takie ryzyka, to chleb powszedni większości inwestycji szerokopasmowych, które określa jako "Globalny Zawrót Szerokopasmowy".
– Polski rynek telekomunikacyjny nie był gotowy, aby przyjąć takie wyzwanie w tak krótkim czasie – uważa.
Fachowiec w cenie
Nanotel swą duża stratę tłumaczy także pogłębiającymi się problemami kadrowymi. Brakowało zarówno kadry technicznej, jak i pracowników produkcyjnych. Posiadany przez spółę potencjał sprzętowy nie był w pełni wykorzystany z powodu braku wykwalifikowanych pracowników, w konsekwencji nastąpił nieplanowany wzrost kosztów podwykonawców.
Jeden z nich komentuje anonimowo, że tu Nanotel jest sam sobie winien, bo na początku realizacji inwestycji nie płacił swoim podwykonawcom. Ta opinia poszła w świat, a pracownicy przeszli na inne projekty np. na Mazowsze. Problem firmy być może wynikał z faktu, że sama nie otrzymywała wynagrodzenia i musiała zaciągać kredyty, by zwiększyć swą płynność. Kredyty zaś kosztują, co także nie poprawiło sytuacji Nanotela.
Anna Pawlak, która w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Lubelskiego odpowiada za projekt sieci regionalnej, mówi, że rozliczenia z głównym wykonawcą Aeronaval de Construcciones e Instalaciones odbywały się na bieżąco, a wypłaty były uzależnione m.in. od tego, czy główny wykonawca rozlicza się z podwykonawcami.
– Nie było więc przypadku, aby podwykonawcy stali pod urzędem i domagali się pieniędzy za wykonane prace – mówi Anna Pawlak. Nie wyklucza ona jednak, że niektórzy z nich mogli źle skalkulować biznes.
