To nie ułatwia dialogu, bo wywołuje napięcie po stronie podmiotów prywatnych, które mogą czuć się traktowane nierówno.
A są traktowane nierówno?
Menedżerowie spółek Skarbu Państwa zawsze mają bliżej do decydentów – przede wszystkim mentalnie. To zazwyczaj spójna genetycznie grupa menedżerów i urzędników, którzy niejednokrotnie pracowali po obu stronach tej samej barykady. Nie tylko osobiście się znają, ale – co znacznie ważniejsze – lepiej się rozumieją, posługują się podobną siatką pojęciową nie zawsze zrozumiałą dla osób, które mają doświadczenia tylko w prywatnym biznesie. Podobnie oceniają szanse i ryzyka. Mało jest transferów ze świata administracji do prywatnego biznesu (i z powrotem). Dlatego te światy są odległe.
Czyli taka kariera zawodowa, jak pańska – z epizodami pracy w administracji rządowej – jest na warunki polskiej unikalna?
Zaczynałem w administracji, z której przeniosłem się do prywatnego biznesu, z którego wróciłem do administracji, by poprzez spółkę Skarbu Państwa trafić do międzynarodowej korporacji. Znam sporo osób, które podobnie migrowały między administracją, a biznesem, ale wydaje mi się, że w skali całej polskiej gospodarki nie są to częste przypadki. Zwłaszcza, gdy mówimy o wyższych stanowiskach państwowych i menedżerskich.
Przy czym moje ścieżka zawodowa jest o tyle specyficzna, że zaproszenie do pełnienia funkcji wiceministra w MSWiA otrzymałem „po linii” eksperckiej, a nie politycznej. Po wyborach w 2007 r. poszukiwano osoby znającej realia resortu, mającej kompetencje w zakresie współpracy z Schengen (byliśmy wówczas na kilka miesięcy przed planowanym wejściem Polski do Strefy) oraz znającej się na zarządzaniu kryzysowym. A ja w MSW w drugiej połowie lat 90-tych zajmowałem się dokładnie tymi kwestiami.
Jak komunikacja z administracją wygląda w specyficznych warunkach rynku telekomunikacyjnego?
Przedstawicielowi każdego środowiska wydaje się, że ono jest unikalne, ale myślę, że faktycznie telekomunikacja się wyróżnia. Jest silnie regulowana, co z definicji zmusza do intensywnej współpracy z administracją różnych szczebli. Z drugiej strony firmy telekomunikacyjne, jak mało, które, mają bardzo wysoki stopień społecznej rozpoznawalności i świadczą usługi masowe o wysokiej wrażliwości (myślę zwłaszcza o usługach mobilnych – w końcu telefon komórkowy ma w kieszeni praktycznie każdy). Decydenci nie mogą być obojętni na tak istotny rynek, bo w sytuacji kryzysowej zawsze może paść pytanie: „a co właściwy urząd zrobił w tej sprawie”. Z tego powodu reflektor skierowany na branżę telekomunikacyjną jest wyjątkowo silny.
Dodajmy jeszcze, że nowoczesne technologie są modnym tematem. Wszyscy chcieliby budować innowacyjną i zaawansowaną technologicznie Polskę, a bez firm telekomunikacyjnych to się nie uda.
To dobrze dla telekomunikacji?
To zależy, jakie są intencje i umiejętności egzekucji po stronie rządzących. Zainteresowanie decydentów może być zarówno pomocne, jak i bardzo uciążliwe.
Jak pan to ocenia przez pryzmat swoich doświadczeń?
Tutaj już nie mogę generalizować. Doświadczyłem różnych efektów zainteresowania telekomunikacją. I znów – wszystko zależało od indywidualnego nastawienia decydentów. Czasem od bardzo błahych spraw. Wystarczy na przykład, że ważny urzędnik w ważnym urzędzie (lub członek jego rodziny) ma złe doświadczenia z usługą telekomunikacyjną i to się od razu przekłada na jego stosunek do danego operatora, a czasem i do całej branży...
Trudno się pogodzić, że tak może być.
Tak nie powinno być, ale ostatecznie wszyscy jesteśmy tylko ludźmi. Pamiętam, kiedy pewien wysokiej rangi urzędnik z obszaru regulacji padł ofiarą – trzeba przyznać: wyjątkowo złej – praktyki operatorskiej. Zakończyło się kontrolą u tego operatora i nałożeniem na niego kary. Można powiedzieć, że nie bez powodu. Gdyby to jednak jakiś inny klient był ofiarą, to tej kontroli i kary mogłoby nie być.
W Polsce mamy to szczęście (lub nieszczęście), że istnieje resort ministerialny odpowiedzialny za „cyfryzację”, do czego zalicza się również rynek telekomunikacyjny. Jak pan ocenia współpracę z kolejnymi pięcioma szefami tego resortu? Dla wygody możemy nie używać nazwisk...
Sam fakt, że w ciągu 6 lat resort ma już piątego szefa powoduje, że współpraca jest daleka od stabilności. Dodajmy jeszcze dwa lub trzy momenty, kiedy dalsze istnienie ministerstwa było niepewne, co z kolei musiało destabilizować cały jego zespół.
