Tyle, że teraz celem generowania gotówki nie będzie dywidenda, tylko inwestycje (jeżeli nie w Polsce, to za granicą – zgodnie z priorytetami Grupy Iliad). Gdyby więc Play pozostał na giełdzie jeszcze przez rok, czy dwa – a to się wydaje prawdopodobne, bo Iliad raczej się nie uda w pierwszym podejściu przejąć 100 proc. akcji – to można się spodziewać zmiany polityki dywidendowej spółki.
Obniżenie lub wręcz zaniechanie wypłaty dywidendy przez Play w sumie jest w interesie Iliad. Skoro strategicznym celem jest wycofania polskiego operatora z notowań publicznych, to wysoki kurs akcji nie jest w jego – szeroko pojętym – interesie. Potencjał finansowy polskiej spółki i tak wzmocni Grupę Iliad, która jest notowana na giełdzie w Paryżu.
Że szybko się rozwijająca grupa Iliad jest głodna kapitału świadczy m.in. tegoroczna emisja akcji o wartości 1,4 mld euro. Grupa jest także jednym z aktywniejszych podmiotów, jeżeli chodzi o wydzielanie i sprzedaż infrastruktury pasywnej należących do niej sieci komórkowych. To zaś jest bardziej elementem zarządzania finansami i pozyskiwania kapitału, niż strategii operacyjnej. W ubiegłym roku grupa Iliadsprzedała hiszpańskiemu Cellnexowi część infrastruktury sieci mobilnych we Francji, Włoszech i Szwajcarii. Warto zauważyć, że grupa sprzedała większościowe udziały w spółkach wieżowych, do których wniesione mniej priorytetowe lokalizacje (kluczowe pozostały w Iliad). To wariant odważniejszy niż ten, o jakim mówił do tej pory zarząd Playa: sprzedaż udziałów mniejszościowych. Bardziej radykalny model przynosi więcej pieniędzy, których Iliad i jego inwestor potrzebuje na sfinansowanie szybkiego rozwoju. W przyszłym roku przed grupą stanie kwestia rozpoczęcia spłaty głównych transzy zaciągniętych kredytów lub refinansowania tego zadłużenia (3,85 mld euro do 2026 r., nie licząc środków na zakup akcji Playa). Zakup polskiej sieci podniesie o 50 proc. wskaźnik zadłużenia Grupy Iliad, ale jednocześnie zwiększy ok. 20-22 proc. wartość jej przychodów i wyniku EBITDA.
Strategia Xaviera Niela wchodzenia na nowe rynki jest bardzo elastyczna. Priorytetem są sieci komórkowe, a z operatorów stacjonarnych: dawni monopoliści. Niemniej Xavier Niel oraz Iliad są skłonni zarówno budować biznes od zera (jak we Włoszech), operować siecią mobilną w Izraelu (ta akurat została już sprzedana), na Cyprze, podjąć próbę przejęcia T-Mobile w Holandii, Orange w Szwajcarii, lub – co było do tej pory najbardziej spektakularnym projektem – T-Mobile US. Nie wspominając już o próbie przejęcia mobilnego konkurenta na rodzimym rynku (SFR, a potem Bouygues Telecom). Przejęcie Playa doda nową „łatkę” do tej nieco patchworkowej strategii.
Ogólnie rzecz biorąc wiadomo (i mówił o tym podczas konferencji Thomas Reynaud), że międzynarodowa konsolidacja niesie znacznie mniejsze synergiczne korzyści, niż fuzje krajowe – synergie rozumiane w wąskim tego słowa znaczeniu: bezpośrednich finansowych korzyści z dokonanej akwizycji oraz współpracy operacyjnej. Trudno zaprzeczyć, że podmioty należące do silnych, międzynarodowych grup mogą korzystać z takich benefitów, jak tańsze finansowanie, wyższa wiarygodność kredytowa, czy wyższa rentowność wydatków na R&D. Historia polskiego (i nie tylko) rynku telekomunikacyjnego pokazuje jednak, że to nie są przewagi decydujące o „być lub nie być”.
Wysoka aktywność Grupy Iliad przypomina strategię głównego rywala Xaviera Niela – Patricka Drahi, kontrolującego inną telekomunikacyjną grupę Altice. Lub „akwizycyjną gorączkę” Liberty Global z przełomu poprzedniej i bieżącej dekady. Tego typu strategie oceniane są mniej w kontekście korzyści z budowania operacyjnej skali działania, ile bardziej budowania „wyporności” finansowej umożliwiającej refinansowania bieżącego zadłużenia, jak i finansowania dalszego rozwoju.
Nie ma wątpliwości, że Play dołączy swój potencjał do machiny finansowej Grupy Iliad, ale wiele wskazuje, że również istotnie zmieni rynkową strategię. Na efekty przyjdzie jednak poczekać co najmniej kilka lat.
wsp. t.św.
