Netia się chlubi, że projekt regionalizacji sprzedaży jest unikalny w skali światowej. To oznacza, że czeka ją wielki sukces, albo całkowita klapa. W świecie outsourcingu procesów nie będzie łatwo, bo tu rządzi efektywność finansowa. A Local Netia potrzebuje zaufania partnerów i wzajemnego zrozumienie interesów. Prawdziwego, a nie deklaratywnego.
Outsourcing zarządzania siecią, czy sprzedaży usług nie jest niczym nowym na rynku telekomunikacyjnym. Na mniejszą lub większą skalę stosują go wszyscy. Innowacja, do jakiej dąży Netia polega na zintegrowaniu wszystkich działań w jednym podmiocie, znającym dobrze lokalne rynki. Który dodatkowo będzie wierzył, że razem z Netią robi biznes i zmierza do tego samego celu. To ostatnie wydaje mi sie najbardziej problematyczne.
Widziałem już sporo projektów współpracy, które nie tylko wyglądały super w PowerPoincie, ale nawet na zdrowy chłopski rozum powinny były dać efekty. Ot choćby mPay z Polkomtelem, czy T-Mobile z MTV. Wszystko wydawało się przemyślane, a jednak zawiodło. Dlaczego? Według mnie dlatego, że nie ma projektu-samograja, który samą genialnością swojej koncepcji zapewni sukces. Trzeba jeszcze woli, determinacji i cierpliwości po obu stronach. No i zaspokajania interesu obu partnerów.
Netia, co zrozumiałe, chce sobie zapewnić kontrolę nad całym przedsięwzięciem regionalizacji sprzedaży. Kluczowe aktywa – umowy abonenckie i sieć – pozostają przy niej. Partner ma się zajmować tylko tym, co dzisiaj i tak często outsourcuje się na zewnątrz. Układ nie jest symetryczny, ale lokalni partnerzy mogą dostrzec w nim swoje korzyści.
Tak będzie, jeżeli Netia zaproponuje im dobre usługi do sprzedaż, w zamian za co regularnie i sowicie będzie im wypłacać prowizyjne wynagrodzenie. Jeżeli regularnie i sowicie będzie im płacić za utrzymanie sieci. Regularnie i sowicie. Bez corocznych negocjacji w sprawie obniżenia stawek. I tu widzę pierwszą pułapkę. Jest pewne, że co chwila Netia będzie otrzymywać oferty na te same działania sprzedażowe i utrzymaniowe po niższych cenach, niż lokalni partnerzy. I trzeba będzie dużej mądrości, aby te oferty odrzucić i dalej inwestować w relacje z partnerem. W relacje, we wzajemne zaufanie. Nie w procesy sprzedaży usług i utrzymania sieci. W świecie, gdzie rządzi Excel, będzie to dużym wyzwaniem.
Nie wiem, na jaki okres Netia będzie zawierała umowy z partnerami. Powinien być to okres relatywnie długi (5 lat?), jeżeli partnerzy mają się czuć w miarę komfortowo i uznać, że warto w to zainwestować: w sieć sprzedaży, w zasoby ludzkie. Muszą sobie jakoś zrekompensować zakaz konkurencji, bo nie wyobrażam sobie, by w tym modelu można było sprzedawać usługi jeszcze innych operatorów (jeżeli jest inaczej, to projekt jest skazany na niepowodzenie). Długoterminowa umowa, to dla Netii ryzyko, bo przecież partner – z wyłącznością w danym obszarze – może się nie sprawdzić. Bez akceptacji takiego ryzyka jednak nic z tego nie będzie, skoro Netia oczekuje podjęcia ryzyka przez partnerów. Przecież nie oferuje im do sprzedaży peruwiańskiej koki z 95-procentową marżą, tylko usługi telekomunikacyjne, z którymi trzeba się zdrowo natyrać.
Wysokie zainteresowanie potencjalnych partnerów programem Netii jeszcze o niczym nie świadczy. Rynek outsourcingowy, zwłaszcza w obszarze sprzedaży, żyje dzisiaj maksymalnym śrubowaniem efektywności, morderczą walką cenową i szybką rotacją umów. Niejedna firma marketingowa pewnie szuka dziś okazji, żeby „coś” na Netii zarobić i pójść do kolejnego operatora. Jeżeli podejście Netii będzie równie wyrachowane, to za trzy lata operator będzie odbudowywał (albo odkupywał) lokalne struktury. I tyle będzie z innowacji.
